Ficha bibliografica
TITULO: SEIS ESTRATÉGIAS PARA EL ÉXITO, La práctica de la inteligencia interpersonal
TITULO: SEIS ESTRATÉGIAS PARA EL ÉXITO, La práctica de la inteligencia interpersonal
AUTORES: Mel Siberman y Freda Hansburg
240 pgs.
EDITORIAL: Paidós Plural
ISBN: 84-493-1684-7
Silberman
y Hansburg, nos presentan una serie de recomendaciones
a modo de estrategias, muy útiles desde mi punto de vista; se trataría de la
aplicación práctica de lo que ellos han venido en denominar “Inteligencia
Interpersonal”, vendría a ser algo así como el desarrollo y perfeccionamiento
de determinadas habilidades sociales. Estas estrategias a modo de recetario,
nos dan pistas para poder enfrentarnos a situaciones muy comunes en cualquier
ambiente laboral “que se precie”.
El
libro termina con una propuesta de cambio, en 12 semanas, para llevar a la práctica
las propuestas planteadas.
Creo
que es una lectura recomendable por su claridad y facilidad de uso, no debemos
de olvidar que, a veces, la simplicidad puede llegar resolver situaciones
complejas.
ESTRATEGIA 1:
Sea curioso y no se ponga furioso
Ante personas conflictivas
habitualmente:
-Los evitamos
-Nos quejamos a un tercero de
“confianza”
-Los borramos de la lista
-Les pagamos con la misma
moneda
Ante este tipo de
personas/actitudes, debemos de preguntarnos “a que se debe” (empatía)
Cinco consejos de coaching
para comprender mejor a los demás:
1) Tomarse el tiempo necesario
para escuchar a las personas que plantean dificultades
2) Preguntar que piensan y como
se sienten.
3) Consultar con otras personas
4) Empatía: “Lo contrario de
una cualidad puede ser otra cualidad
5) Intentar nuevas maneras de
relacionarse con la persona en cuestión
Como ver a las personas difíciles como personas
ansiosas:
Todos los seres humanos
tienen 3 necesidades básicas, que pueden provocar ansiedad por su carencia:
CONTROL: “Necesitamos sentir que somos dueños de
nuestra vida”
-Mantenerle continuamente
informado
-Dejar que tome decisiones
-Buscar el mutuo acuerdo
-Preguntarle ¿Qué papel te
gustaría tener en este proyecto?
CONEXIÓN: “Necesitamos sentirnos aceptados, que
pertenecemos a algo”
-Dedicarle atención cuando
sea posible
-Poner límites con tacto,
cuando exija demasiada atención
-Charlar con él, pero
brevemente
-Formular preguntas a las que
sepa que contestará “si”
COMPETENCIA: “Necesitamos demostrar que somos capaces y
ser reconocidos por ello”
-Mostrar aprecio por su
trabajo
-Evitar ridiculizarlo ante
otros
-Encomendarle tareas
realizables
-Alabar sus logros de forma
discreta
ESTRATEGIA 2:
Saber escuchar en vez de llevar la palabra
“Hay que hablar con los demás en lugar de hablar a los demás”
La comunicación efectiva
implica un acuerdo, un entendimiento.
A menudo:
-Tendemos a presuponer cosas
-Subestimamos a quién nos
escucha
-Hablamos con precipitación
-Transmitimos una imagen
confusa
La comunicación debe de ser
un camino de doble sentido.
Cuatro consejos de coaching
para tener presente al interlocutor:
1) Orientar al receptor: Dar
una idea general del contenido del mensaje antes de entrar en detalles, para
ello:
a. Formular una pregunta
b. Anticipar contenidos
posteriores
c. Empezar por lo más
importante.
Siempre que queramos que
nuestro interlocutor preste atención y participe de lleno en una tarea,
proporcionar una orientación detallada.
2) Suministrar información por
partes: Organizar la información que queramos suministrara y dividámosla en 4/5
puntos principales.
3) Utilizar referencias
familiares: Evitar jergas innecesarias o fuera de lugar.
4) Compartir el micrófono:
a. Estar atento a las señales
no verbales
b. Comprobar constantemente que
el mensaje ha alcanzado su destino
c. Propiciar el diálogo
COACHING:
EXPLICAR BIEN TAREAS COMPLEJAS:
Primero Captar toda su
atención. Ya vendrán los detalles.
CUANDO EL TIEMPO CORRE
Mejor dejarlos con ganas de
mas que sobrecargados
SI ALGUIEN NO COMPARTE LOS CÓDIGOS DEL GRUPO
Acercarse a los recién llegados
y hacer de traductor
Incorporar términos
utilizados por “minorías”
Variar las metáforas que se
utilizan
CUANDO SE DEBE UNA DISCULPA
Las cuatro erres:
Responsabilidad
à Reconocer el error
Razón
Remordimiento
Reparación
CUANDO CREEMOS QUE NO NOS ENTIENDEN
A veces a una pregunta
simple, le sigue una respuesta demasiado simple.
-Requerir una confirmación
inmediata
-Preguntar ¿Qué pasaría si..?
-Decir: “Enséñeme”
CUANDO EL JEFE NO TIENE TIEMPO DE ESCUCHARNOS
-Determinar cantidad de tiempo
disponible
-Estar preparado
-Establecer argumentos
principales
-Entrevistar al jefe.
ANUNCIAR POLÍTICAS IMPOPULARES:
-A veces debemos de ayudar al
personal que se encuentra a nuestro cargo a aceptar y afrontar las malas
noticias.
-No hacer que la nueva política
suene mejor ni peor de lo que es.
-No ofrecer falsas esperanzas
-No unirse a la resistencia
-Presentar las nuevas
políticas con franqueza
-Tener en cuenta las
preocupaciones y sentimientos de los trabajadores.
HACER UNA PRESENTACIÓN EFECTIVA:
“Cuando rompemos
el hielo suele salir un agua excelente”
CUANDO NO NOS PRESTAN ATENCIÓN:
-Nunca “sermonear”
-Hablar en párrafos, no en
páginas.
-Observar las reacciones de
los otros
-Hacer que el oyente
participe
ESTRATEGIA 3:
Decir lo que se
piensa (con tacto) en lugar de sufrir en silencio
No se
contribuye a la causa común si:
-Dejamos de expresar nuestras
dudas acerca de un proyecto
-Mostramos conformidad con
objetivos en los que no creemos
-Permitimos que otros nos
quiten tiempo y energía y minen nuestro desempeño laboral.
-Nos obsesionamos pensando en
que no somos importantes para la empresa
-Excusamos comportamientos
que no debe de ser tolerados.
“Debemos de
comunicarnos con franqueza sin ser ofensivos y sin hacer que nuestros
interlocutores se pongan a la defensiva”
Defendamos
nuestro punto de vista:
A la hora de
emitir un juicio de valor, aclarar que es desde NUESTRO punto de vista.
Ser asertivo, utilizar
lenguaje claro:
-Estoy molesto
-No estoy de acuerdo
-No creo en lo que me está
diciendo
-Siento admiración por usted.
Concentrarse
en el problema y no en las personas:
Debemos de
describir el comportamiento de la otra persona sin interpretarlo.
Correcto à “No me has dejado terminar”
Incorrecto à “No te importa lo que digo”
La firmeza
empieza por dentro:
“A menos de
que creamos que tenemos el derecho de hacer valer nuestras necesidades,
nuestras reivindicaciones no serán efectivas”
Ventajas:
1) La gente respeta a las
personas francas y directas
2) La gente tiende a respetar
los límites
3) Las personas firmes obtienen
lo que quieren sin tener que destruir relaciones
4) Las personas firmes son
conscientes de su poder: LA SEGURIDAD EN
5) Las personas firmes son mas
inmunes a las agresiones
6) Bajo condiciones de stress,
las personas firmes son dueñas de sus emociones
7) La tranquilidad de las
personas firmes ayuda a los demás a mantener la calma.
Como hacer
valer nuestras necesidades:
1) Respirar profundo y aminorar
la marcha
2) Utilizar frases claras y
directas: NO EMPLEAR PREGUNTAS RETÓRICAS.
3) Explicar nuestras razones à Brevemente
4) No mostrarnos a la
defensiva, no participar en luchas de poder y no perder la serenidad.
COACHING:
CUANDO EL JEFE EXIGE DEMASIADO
Si vamos a
plantar cara, preparar una buena estrategia (Mejor aducir motivos profesionales)
LOGRAR QUE LOS COMPAÑEROS ARRIMEN EL HOMBRO
No obligar a
los demás a que nos lean la mente
CUANDO PERDEMOS LA PACIENCIA CON
Aprender a
expresar nuestro punto de vista con rapidez y a no explotar a las primeras de
cambio.
Exponer con
claridad lo que deseamos:
-Que hay que hacer
-Quien debe de hacerlos
-Cuando debe de hacerse
-Donde
-Como tiene que hacerse
En cualquier
caso buscar distancia temporal, escribir un pequeño guión que incluya lo que
queremos decir; expresar la molestia y la insatisfacción cuyo sujeto sea “yo” y
no “tu”:
Bien à “Estoy descontento con este informe”
Mal à “Has hecho mal este informe”
CUANDO UN COLEGA NOS HACE INSINUACIONES QUE NO
DESEAMOS:
Sencillamente
decir NO.
CUANDO EL JEFE NO RESPETA A LOS EMPLEADOS:
Tenemos
derecho a no quedarnos callados, existen tres soluciones posibles:
1) Reunir información y
realizar una oferta formal
2) Decirle con claridad al jefe
que su comportamiento es inaceptable.
3) Cambiar de trabajo.
CUANDO ALGUIEN RINDE POR DEBAJO DE LO ESPERADO:
Si hacemos “lo
de siempre” obtendremos “lo de siempre” à
tomar la iniciativa.
CUANDO UN COLEGA NO HACE LO COMPROMETIDO:
Si no lo
conseguimos a la primera, insistir, insistir, insistir, es necesaria una acción
estratégica, podemos plantear 4 posibles estrategias:
1) EXPLORAR: Cuando alguien nos
falla, preguntarle con calma a que se debe su comportamiento, sin atacar ni
criticar; plantear que se puede hacer la próxima vez para evitarlo.
2) RECORDAR: Si tenemos motivos
para sospechar que alguien no cumplirá; tomar la iniciativa y preguntar. “Como
va lo que te pedí”
3) PEDIR: Concretar las
necesidades propias y preguntar que va ha hacer al respecto.
4) DAR ÁNIMO: Si vemos que nuestro
colaborador está caminando en la dirección correcta, expresarle nuestro agradecimiento
y admiración.
CUANDO NUESTRO JEFE NOS PIDE QUE HAGAMOS ALGO QUE NO
ES ÉTICO:
Cuando la
posición de jefe sea frágil, actuar con especial cuidado.
-Suponer inocencia à Desconocimiento de las consecuencias
-Emplear un lenguaje
descriptivo à Causa/efecto
-Ofrecer apoyo à Hombro con hombro
-Ofrecer alternativas à Consultar a otras personas.
CUANDO ALGUIEN CUENTA CHISTES OFENSIVOS:
No traguemos
con nada que nos resulte desagradable.
ESTRATEGIA 4:
Invitar a los demás a ser nuestro espejo y
no nuestro punto ciego
Debemos de
invitar, cuando no provocar el que un número importante de personas nos digan
lo que piensan, podremos o no estar de acuerdo con ellos, pero siempre es mejor
que adivinarlo.
Cuatro maneras
de alentar el Feed-Back
1) SINCERIDAD: Exponer motivos
con claridad
2) ESPECIFICIDAD: Decir con
claridad que tipo de información queremos obtener.
3) SEGURIDAD: Garantizar que
cualquier opinión va a ser tenida en cuenta y de manera “aséptica”
4) AUTOCRITICA: Reconocer algunos
errores como punto de partida.
El poder de
la crítica constructiva:
A la hora de
moldear el comportamiento, la recompensa es más poderosa que el castigo.
Es importante
reclamar a los superiores información de “Como lo estamos haciendo”, sin que
suene a estar necesitado.
Que hacer cuando
nos toca a nosotros ser el espejo:
1) Pedir permiso
2) Emplear los elogios
3) Sugerir
Comprobar que la otra
persona ha comprendido el contenido de nuestra crítica y que está de acuerdo
con ella.
COACHING:
LOGRAR UN ELOGIO DE UN JEFE FRÍO:
Plantearlo siempre desde el
punto de vista de la organización.
CUANDO EN UN EQUIPO FALTA COMUNICACIÓN:
La información es un regalo,
pero a veces debemos de decirle a la gente que es lo que queremos exactamente.
Para ello
-BUSCAR LA OPINIÓN DE
-APOYAR NUESTRA PETICIÓN CON
RAZONES DE PESO: “Si esto no sale bien, tendremos problemas en la relación con
nuestro cliente, necesito que me aconsejéis en como realizarla”
-ESPECIFICAR QUE TIPO DE OPINIÓN SE BUSCA: Ser específico sobre que tipo de opinión sería útil.
Se puede
desarrollar un pequeño cuestionario que incluya los puntos en los que
sentiremos que nuestro desempeño es débil. Distribuirlo entre nuestros colegas
y pedir una fecha para que nos lo devuelvan.
CUANDO LA APARIENCIA
DELA ADECUADA :
Una crítica
puede ser dolorosa en el momento en que es expresada, pero puede evitar años de
sufrimiento.
PRESENTAR UNA RENUNCIA:
“La diplomacia
es el arte de decirle a alguien que se vaya al infierno de manera que esté
encantado de irse allí”
Cuando dejamos
un empleo y queremos “comentar” con el antiguo jefe, podemos primero pedir
opinión, y después ofrecer la nuestra.
MANEJAR LOS RUMORES:
Convertir los
chismes en comentarios útiles. Para ello existen dos vías posibles:
-PUBLICA: Pedir al equipo que
“apaguen” radio macuto. No guardarnos nuestras críticas, expresémoslas de
manera asertiva. Estimulemos una discusión sobre el tema, y promovamos un
compromiso/consenso sobre el tema (Así nos preparamos para la próxima vez)
-PRIVADA: Comentamos con el
“atacante” lo que hemos oído, plantear si hay una objeción constructiva, y si
así fuera, sugerir que hable con el tercero en discordia o hacerlo nosotros
mismos.
EL RUMOR ES DESTRUCTIVO
CUANDO ALGUIEN APENAS SE COMUNICA CON LOS DEMÁS:
Para abrir una
ostra, hacer una presión de forma gradual.
Ante una
respuesta de indefinición, probar una serie de preguntas que suenen poco
comprometedoras, e intentar poco a poco obtener una respuesta. Para ayudarle a
que de su opinión, ofrecerle una estructura:
-PERSPECTIVA: Dar antes
nuestra opinión
-RAZONAMIENTO: Exponer los
motivos por los cuales queremos oír la opinión de nuestro empleado
-ESTRUCTURA: Para ayudar a
nuestro empleado a organizar sus comentarios, proporcionar listas o enviar
preguntas por e-mail
CUANDO EL JEFE NOS HACE UNA ADVERTENCIA VERBAL:
Una crisis
representa un peligro, pero también una oportunidad:
Estrategia:
1) Obtener una definición clara
de las expectativas de nuestro superior
2) Hacer un inventario personal
3) Establecer una comunicación
rutinaria con nuestro superior.
TRATAR CON ALGUIEN QUE SIEMPRE SE ESTA QUEJANDO:
La libertad de
expresión tiene límites.
Dar a entender
al individuo en cuestión que debe de acudir a nosotros cuando quiera expresar
sus quejas y no ventilarlas con el resto del equipo.
ESTRATEGIA 5:
Aceptar la
resistencia en lugar de luchar contra ella
“Prácticamente
en todas las situaciones que implican conflicto o deseo de persuadir, el éxito
depende de la destreza con que manejemos la resistencia de los otros”:
-Formular preguntas para
comprender mejor la perspectiva del otro.
-Hacer hincapié en los
beneficios para otra persona en caso de que acepte la propuesta
-Cerciorarse de dar a la otra
parte tiempo y espacio suficientes para que medite la propuesta: “LA PACIENCIA ESLA
PERSUASIÓN ”
Podemos buscar
un SI parcial en lugar de un SI rotundo, para lo cual pueden ser
interesantes las siguientes consideraciones:
-Pedir a la otra parte que
nos escuche sin pedir una respuesta.
-Invitar al otro a leer algo
que tenga que ver con la propuesta
-Sugerir que pruebe la idea a
modo de experimento.
-Sugerir que considere parte
de la propuesta y no su totalidad.
Como
desarmar las críticas:
-Buscar el vestigio de verdad
que toda crítica encierra
-Admitir sus errores y
mostrarse comprensivo después de admitir parte de la crítica, enunciar como
creemos que se siente la otra persona. Si es posible indicarle que seguramente
tiene razones para sentirse así.
-Buscar más información:
Intentar saber más acerca de los sentimientos y preocupaciones del otro.
No expresar
desacuerdo ni intentar defenderse antes de haber empleado con éxito la táctica
del desarme.
Para desarmar
a nuestro oponente, debemos de mantener la calma y recordar el respeto en medio
de la batalla.
Es una
estrategia muy poderosa.
Como sacar
los conflictos a la superficie para resolverlos:
Psicológicamente
existen dos formas de resolución de conflictos:
1) Confrontación à pelea
2) Evitación à Huida
Para
solucionar un conflicto de manera que las dos partes salgan satisfechas, se
debe de actuar con decisión y hacer un esfuerzo activo para comprender las
necesidades explícitas e implícitas de ambas partes.
“En vez de
buscar una solución apresurada, debemos de formular preguntas inteligentes que
nos ayuden a descubrir las prioridades del otro” (También debemos de descubrir
que es lo que en realidad queremos nosotros)
Por ejemplo:
-¿Qué aspectos de esta
situación revisten especial importancia para nosotros?
-¿Qué hace que esos aspectos
resulten importantes?
-A parte de esto, ¿Qué más me
preocupa?
-¿Que crees que pasaría si
mis necesidades no resultasen satisfechas?
-¿Cómo podría mejorar la
situación?
COACHING:
RESPONDER A UN E-MAIL DE UN CLIENTE IRACUNDO:
“Cuando un
cliente se queje, dele las gracias”
“Siempre es
mejor que un cliente se queje ante nosotros, y no de nosotros”
“Una queja es
una oportunidad de responder y rectificar”
Siempre mejor
en persona o por teléfono.
RECLAMAR UN AUMENTO:
Nadie es sordo
al:
QUE
GANO YO CON ESTO
Antes
preguntarse:
-Cual es el mejor momento
para hablar con el jefe.
-Que valora mas el jefe:
o
Éxito
o
Lealtad
o
Trabajo
en equipo
-Que motiva al jefe:
o
Admiración
o
Respeto
o
Atención
-Es formal o informal
-Prefiere que la gente de rodeos
o que vaya al grano.
Con el jefe:
CLARIDAD/CALMA/BREVEDAD, no presionar, dar tiempo y espacio
CUANDO LOS CLIENTES NO DEVUELVEN LAS LLAMADAS:
Deberemos de
dejar un mensaje que sea difícil de ignorar. Lo que motivará la llamada de un
cliente es la necesidad que el tenga de esta.
CUANDO EL JEFE NOS PRESIONA CON TAREAS IMPREVISTAS:
No te
preguntes que puede hacer tu jefe por ti, pregúntate que puedes hacer tú por tu
jefe.
Cuando sugiramos
a nuestro jefe que planifique las tareas con mas tiempo, pongamos el énfasis en
las ventajas que esta política tendrá para el y no en los perjuicios que la
excesiva presión no está ocasionando a nosotros.
AYUDAR A UN SUBORDINADO PARA QUE DEJE DE TEMER A LOS
ORDENADORES:
Respetar los
miedos de los demás sin resignarse a ellos.
SOLICITAR MÁS RECURSOS:
Hacer que el
jefe vea las grandes ventajas futuras
CONVENCER A LOS CLIENTES DE UN NUEVO SERVICIO:
Cuando
queramos ser convincentes olvidémonos de nuestro objetivo temporalmente.
Antes de la
presentación, recabar información.
CUANDO UN COMPAÑERO FRUSTRA NUESTROS PLANES:
Cuando surja
un conflicto, empezar por formular preguntas. Información antes de acción
CUANDO NOS VEMOS ATRAPADOS ENTRE DOS FUEGOS:
Suele ser
mejor facilitar que las personas hablen entre ellas que hacerles de intérprete.
Si los
principales directivos de la empresa no respetan la cadena de mando, al final
seremos nosotros quienes saldremos perjudicados.
ESTRATEGIA 6:
Pensar en
“NOSOTROS” y no en “YO”
Es necesario
que nos veamos a nosotros mismos y a los demás como recursos del grupo y no
solo como egos individuales.
DIEZ
ACCIONES PARA TRABAJO EN GRUPO:
1) Arrimar el hombro y ayudar a
los demás.
2) Acercarse o tranquilizar a
los colegas nuevos.
3) Animar a los compañeros que
tengan conflictos entre ellos a que dialoguen para resolver sus diferencias.
4) Compartir el mérito obtenido
por un trabajo bien hecho.
5) Sugerir técnicas para
fortalecer el equipo y resolver los problemas.
6) Estar atento a la manera en
que sus decisiones afectan a los demás.
7) Incluir a todos los colegas
en el circuito de la información cuando sea conveniente.
8) Conocer la información y las
cualidades que poseen los demás.
9) Comunicar la propia
actividad para que todos sepan de que se trata.
10)Informar a los demás sobre las acciones que pueden
realizar para poyar sus propios esfuerzos y pedirles que se lo digan cuando
necesiten ayuda.
PREGUNTAS A
REALIZARSE DURANTE LAS REUNIONES:
-¿Todos los miembros
comprenden los objetivos el equipo y los apoyan?
-¿Los miembros del equipo
sienten que pueden expresarse libremente?
-¿Se escuchan unos a otros?
-¿Todos tienen oportunidades
para participar?
-¿El equipo está dispuesto y
concentrado para trabajar?
-¿Algunos miembros trabajan
sobre las ideas de otros?
-¿Los conflictos que surgen
se manejan de manera adecuada?
-¿El equipo tiene en cuenta
las necesidades de sus miembros?
PROCURAR
QUE LOS PROBLEMAS SE RESUELVAN DE FORMA CREATIVA:
BRAINSTORMING
RÁPIDO:
-Cantidad
-Pensamiento libre
-Expresar ideas según ocurren
-Evitar comentarios sobre las
ideas
BRAINSTORMING
LENTO:
-Esperar unos segundos antes
de expresar las ideas por escrito
-A veces una idea por participante
y por ronda
-Se pide que los
participantes pregunten cuando alguien da una idea
-Los participantes deben de sumar ideas
Es necesaria
la imaginación, la creatividad y la interacción sin prejuicios.
Las ideas
expresadas pueden agruparse en tres categorías:
-De implementación inmediata
-Prometedoras y a tener en
cuenta
-Ideas a descartar de momento
Si el problema
es de demasiada entidad, dividirlo en partes más pequeñas.
Preguntas
inductoras/Visualización de escenarios:
-Me pregunto si…
-¿Qué pasaría si …
-Quizás deberíamos…
-He imaginado que …
-Si tan solo pudiéramos…
-Desearía que…
-¿Por qué no…?
GENERAR UN
AMBIENTE QUE PROPICIE EL DIÁLOGO:
-Formular preguntas encaminadas
a aclarar las ideas. Invitar a los demás a que le pregunten y le pidan que
expliquen mejor sus puntos de vista.
-Decir cuales son los
principios sobre los que se fundamentan nuestras ideas. Revelar nuestras
motivaciones y objetivos e instar a otros a que hagan lo mismo.
-Preguntar a los demás que
comentarios les suscitan las ideas que se han expresado.
-Criticar de manera
constructiva las ideas ajenas.
-Hacer sugerencias que
potencien las ideas ajenas.
-Incorporar ideas ajenas a
nuestras propuestas.
-Buscar terrenos comunes para
las diversas ideas expresadas en el grupo.
-Animar a los demás a que continúen
aportando ideas.
COACHING:
ADQUIRIR
ESPÍRITU DE EQUIPO:
“Solemos tener
el equipo que nos merecemos”
Para que un
equipo sea productivo, cada uno de sus miembros tiene que pensar en “nosotros”
y no en “uno mismo”
CUANDO LOS MIEMBROS DEL EQUIPO NO HACEN MAS QUE
DISCUTIR ENTRE ELLOS:
“Todos traemos
nuestro equipaje. La clave para resolver los conflictos es ¡Abrirlo!”
-Reconocer que hay un
conflicto.
-Resumirlo en términos
neutrales.
-Ayudar a los miembros del
equipo a que abandonen sus posiciones iniciales y expresen sus necesidades e
intereses más básicos à es necesario incorporar
estos intereses a la discusión.
-Dar la oportunidad a que
cada parte se exprese sin ser interrumpida
-Intentar profundizar en el
tema preguntando:
o
¿Cómo
afecta esta situación a la motivación
y la productividad del departamento?.
o
¿Qué
puede pasar si la situación no
cambia?
o
¿Qué
es lo que mas le preocupa de esta situación?
o
¿Cómo
se podría mejorar la situación?
o
¿Que
otros asuntos son importantes para
los empleados de sus departamento?
o
¿En
que cree que las necesidades de su
departamento se parecen o se diferencian de las necesidades los demás departamentos?
CUANDO LA GENTE
NO
“Ayudar a los
miembros del equipo a compartir el micrófono”
Preguntar:
-¿Quiénes tienen algún comentario
cobre este asunto? à provocar al menos tres
opiniones más.
-Variar formatos, provocando
hablar por turnos/escribir comentarios en tarjetas.
-Imponer reglas fijas o
temporales:
o
“Me
gustaría que todos nos sintiéramos libres para expresar nuestras opiniones”
o
“Durante
los próximos 15 minutos nadir podrá tomar la palabra dos veces, antes de que
todos los que quieran hayan podido expresar sus puntos de vista”
-Cuando alguien monopolice el
tema de discusión, escucharlo atentamente; resumir cuando haya terminado y
pedir entonces otras opiniones. En el caso de que los monopolizadores continúen
en su conducta, citarlos en privado para discutir el asunto y pedir que
colaboren en animar a los más tímidos.
CUANDO TODOS ESTÁN SOBRECARGADOS DE TRABAJO:
“Ponérselo
fácil a quien nos ayude”
Nunca
molestarse cuando la falta de colaboración es debida a un exceso de trabajo.
-Establecer prioridades à pedir ayuda cuando sea realmente necesaria
-Mantener informados a los
involucrados
-Facilitar la respuesta de
otros, por ejemplo: “Cuando se trate un problema o se plantee una pregunta a
través del e-mail, proporcionar al corresponsal una lista de posibles respuestas”.
-Decir a sus compañeros de
que manera podrían beneficiarse si le prestaran su ayuda.
-Mostrar agradecimiento
cuando los demás colaboren y hacer todo lo posible por devolver el favor cuando
ellos lo necesiten.
AFRONTAR LOS CAMBIOS DE PERSONAL:
“El cambio es
parte del negocio”
Existen
ciertas estrategias que minimizan este efecto:
-Crear roles que aporten
estabilidad al equipo:
o
Director
de reuniones
o
Secretario
o
Moderador
o
Cronometrador
-Dedicar tiempo a conocer a
los miembros del equipo.
-Hacer que los miembros del
equipo se conozcan entre si:
o
Hacer
subgrupos
o
Nombrar
“monitores” que faciliten la entrada a nuevos miembros.
LOGRAR QUE UN EQUIPO PIENSE CREATIVAMENTE:
“A veces, los
equipos son como los aliños de las ensaladas: saben mejor si los agitamos antes
de usarlos”
Intentar
modificar la dinámica del grupo:
-Romper el hielo: Actividades
de calentamiento para motivar a los miembros del equipo, antes de entrar en
materia
o
Emplear
el humor
o
Juegos
o
Actividades
alternativas..
-Introducir cambios en la
sala de reuniones
-Estimular el Brainstorming.
-Variar los métodos de
discusión
o
Phillips
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o
Pecera
En resumen:
HACER
REUNIONES DIVERTIDAS
COLABORAR CON OTROS DEPARTAMENTOS:
“Tratar a los
otros departamentos con la mayor deferencia”
-Nombrar a un “embajador” que
vincule a los diferentes departamentos.
-Ponerse en lugar de los
otros.
-Contemplar diferencias y
semejanzas y respetar las primeras.
CUANDO EL PERSONAL SE LLEVA MAL ENTRE SI:
“Ser duro con
los asuntos y suave con las personas”
Dos objetivos
fundamentales:
1) Manifestar a las personas a
nuestro cargo el deseo de que colaboren
2) Ayudarles a resolver el
problema que les impide la colaboración
Para ello:
-Reunirse por separado con
cada uno, explicando nuestra preocupación por la afectación al grupo y pedir
opinión sobre la situación.
-Escuchar y hacer un informe
objetivo de la situación. Advertir que las citará a las dos juntas para
facilitar el proceso.
-Reunirse con los dos al
mismo tiempo. Comentar que se ha hablado con ellas por separado, reiterar
nuestro interés en que la situación se resuelva.
-Ser descriptivo y no juzgar
ni avergonzar a los contrincantes.
-Comentar necesidades de cada
uno y las propias.
-Si el ambiente se caldea y
es necesario, suspender la reunión y pedir reflexión.
-Si se llega a un acuerdo
respecto al plan de acción, tomar nota, dejar pasar unos días y convocar una
nueva reunión para revisar el funcionamiento del plan y comentarlo.
DOCE SEMANAS, DOCE
EXPERIMENTOS:
1) MIRAR BAJO LA SUPERFICIE :
a. La persona incomprendida
busca
i. Control
ii. Conexión
iii. Competencia
2) Aprender a comprender las
diferencias, ser EMPÁTICO
3) Asegurarse de que los demás
nos entienden
4) Poner tareas
5) Ser directo: Tomar nota de
las ocasiones en las que laboralmente no hemos sido directos con alguien
(rodeos, falta de claridad)
6) Formular nuestras peticiones
con claridad ASERTIVIDAD
7) Pedir la opinión de los
demás
8) Dar nuestra opinión
9) Hacer que las inquietudes
salgan a la superficie. Preocuparse por las necesidades de los demás.
10)Practicar Brainstorming en busca de soluciones
11)Identificar oportunidades de trabajar en equipo
12)Mejorar las reuniones de nuestro equipo.
